中国の「ユニクロ」を探しています。

ユニクロの親会社のファーストリテイリング：4つの成長期を経験して、業界の地位、成長性、株価は際立っています。

　　ユニクロ13年の収入は696億人民元で、世界市のシェアは第6位で、日本市のシェアは第1位で、UNIQLO日本、UNIQLO国際と全世界ブランドの部門（GU、Thory、CDC、PTT、J Brandなどを含む）に分けて、それぞれの収入比60%、22%、18%を占めています。13年の総店舗は2449軒で、その中のユニクロブランドは1299社で、ユニクロブランドの価格は44972.69社であります。その中の価格は、ユニクロの価格は15151585倍、日本の売上高は1585倍、日本の売上高は1585倍、日本の売上高は155.69社で、日本の売上高は1585倍、日本の売上高は1585、日本の売上高は155.ピークの上げ幅は57倍で、柳井正ホールディングス。

ファーストリテイリングの発展は5つの段階に分けられます。その4つの成長期の業績駆動要因と運営特徴の違いは明らかです。（1）第一成長期（1991-1995）：エピタキシャルオープン駆動実績、低価格はコア競争力です。

迅販売の持続的な成長の原因：企業家精神、客群の位置付け、ユニクロモード、ルートのアップグレード。

　　(1)柳井正冒险精神、勇于试错是企业不同市场阶段保持成长性的关键;(2)客群定位基数远大于快时尚(H&M、ZARA等)与青春休闲(美邦(专题阅读)、森马等)，必选消费属性提升渗透率与消费频次，锁定亚洲塔基潜力消费群体，优衣库主品牌两次升级;(3)少款多量的优衣库模式源自明星单品(FLEECE摇粒绒与HEAT TECH为代表的持续放量功能性产品)与高效供应链(与东丽合作使供应链管理切入纤维原料环节、匠工程严控质量、海外供应链实现最低成本、弹性生产体制);(4)有效匹配不同阶段发展模式的渠道升级：直营渠道执行SPA模式、门店面积经历500、800、1600、3000+平方米持续提升，大店模式下平效经历初期走低再提升过程。

ユニクロは中国にあります。ブランド、ルート、製品、サプライチェーンの総合的な発展力。

中国カジュアルウェア市場8000億の巨大な体量を持っていますが、ここ数年の増速で階段を下りて、在庫と転換期にあります。ユニクロは中国で2002年の失敗、2006年の成功、2011年の反動拡大の3段階を経て、13年の中国地区の収入と営業利益はそれぞれ76億元で、それぞれ会社の11%と10%を占めています。13年の中国の店舗225店はH&M 1.5倍、ZARA 1.9倍で、しかも一番落ち込んでいます。未来中国地区の開店計画は100社/年で、30%近く増加します。

ユニクロが中国市場で成功しました。特に業界の低迷期において、国内市場の変化に応じて、H&M、ZARAなどと国際ブランドのプレミアムを享受しています。ルートの拡張により、ショッピングセンターと電気商が爆発しました。高価格は製品より中国市場の消費動向に合わせて変化します。高効率のサプライチェーンとアジア地域の方が相手より優れています。

中国の「ユニクロ」を探しています。短期的には海澜の家が一番似ています。長期的にはアメリカの服装に潜在力があります。

現在の中国の服装業界の特徴は迅の第一の停滞期に近いです。第一の停滞期はABC改革を経て、SPAモードが第二の成長期に入ることを徹底的に実現し、高価格性能比スターの単品を発売し、高速で同店に成長して業績を駆動します。

迅は第二成の長期成長動力を販売して、中国の「ユニクロ」を探しています。（1）海澜の家：短期で最も「ユニクロ」式の第二成の長期特徴に近いです。（2）アメリカ服：快速販売第一停滞期の典型的な改革特徴を備えており、長期にわたり企業家精神が突出しているため、ブランドの組み合わせがより大きいグループをカバーし、ユニクロモデルに倣ってコスト先行戦略を推進し、チャネル高直営でアップグレードしているなどの特徴を備えており、「ユニクロ」式の長期的成長潜在力を備えている。違った発展の重点を選んでいますが、子供服がもっと目立つようになりました。しかし、森馬ブランドの運営には同じ道があります。サプライチェーン、顧客群の位置づけ、製品にも「ユニクロ」モードがあります。